KIYASLAMA NEDİR?

 Kıyaslama iş süreçlerimizin nasıl çalıştığını öğrenmek, sürekli olarak ölçmek, lider kurumların
kıyaslanabilir süreçleriyle karşılaştırmak ve bu sayede kendi kurumumuzdaki gelişim alanlarını
tanımlayıp daha da geliştirme sürecidir.

Başka bir ifadeyle “kıyaslama” bir başkasının kendimizden daha ileride olduğunu kabul etme
alçakgönüllülüğünü ve bu farkı ortadan kaldırmak hatta geçmek için neler yapılması gerektiğini
öğrenme bilgeliğini gösterebilmektir. Kıyaslama yaparken sadece işle ilgili en iyi örnekler
incelenmekle kalınmaz, aynı zamanda rakipleriniz veya sınıfında ‘en iyi’ olanların neyi bildiklerini ve nasıl öğrendikleri konusunda fikir sahibi olunur.

NE İŞE YARAR?
• Bunların başında müşteri ihtiyaçlarının karşılanması gelir. Eğer müşteriler tercih etmeseydi, en
iyi vaka diye bir tanımlama olmazdı. O halde bize düşen bunun nasıl olduğunu anlamak ve daha
iyiye gitmek için gerekli çalışmaları yapmaktır.
• Kıyaslama, organizasyonlara kendi iş süreçlerini daha iyi anlama ve geliştirme becerisi kazandırır.
• Daha rekabetçi olmak: En iyi vakaların süreç hataları endüstri ortalamalarının 500-1000 kat daha
altındadır. Lider üreticilerin ürün geliştirme süresi endüstri ortalamasından iki-iki buçuk kat daha
hızlıdır. Kıyaslama öğrenmeyi hızlandırarak zaman ve masraflardan tasarruf sağlar.
• Gerçekçi, uygun ve ulaşılabilir hedef belirlenmesini sağlar. Verimli kıyaslama uygulayıcıları
hedeflerini daha önceden ispatlanmış iş uygulamalarıyla ilişkilendirerek müşterilerin beklentileriyle
uyumlu, gerçekçi hale getirir.
• Kıyaslama sayesinde çalışanların üretkenlik artışı, üretim hata oranının azaltılması, doğrudan ve dolaylı giderlerle ilgili hassasiyeti artar.
• Kıyaslama sayesinde birlikte çalışılan iş ortaklarının stratejilerini inceleme, pazarın gidişatını daha
iyi yorumlama ve olası değişikliklere daha kolay tepki verme becerisi yakalanır.
• Kıyaslama programları ortaklardan kimin kalite yaklaşımının daha güçlü olduğunu sınar.
• Kıyaslama sayesinde organizasyonlar gelişim için kendi çevresi haricinde yeni yöntem ve
kaynaklar bulur. Eğitim ve yaratıcılık kaynağı olur, eski tip yolları sınar, etrafınızda var olan ama çok
işe yaramayan işlerden kurtulma fırsatı sağlar. Çalışanlar ve yöneticiler yeni teknoloji, trendlerdeki
değişimler gibi konulara karşı duyarlılıkları gelişir.
• Kıyaslama sayesinde iş süreçlerinin karşılaştırılabileceği referans noktaları elde edilir.

 KIYASLAMA ÇEŞİTLERİ
1. Kurum İçi Kıyaslama
Kurum içi kıyaslama kendinizi, süreçlerinizi daha iyi tanımanızı sağlar. En kısa süren ve en az
maliyetli olan kıyaslama çeşididir.  Departmanlar arası kritik süreçler birbiriyle kıyaslanır.

Örnek
Çok uluslu üretim şirketi, Amerika’daki fabrikalarının birinde üretim sürecinin belirli bir noktasında
yüksek hurda oranlarının olmasından dolayı verimsizlik problemi yaşıyordu. Şirketin, ayrıca Doğu
Avrupa’da da bir fabrikası vardı ve hem ABD’deki hem de Avrupa’deki tesisleri ISO kalite belgesi ile
üretim yapmaktaydı. ABD’daki fabrikanın hurda oranı üretimin yaklaşık yüzde 10’u kadardı ve bu
durum satışların yüzde 10’u kadar bir bedel demekti. Şirket endişelendiren bir başka durum ise
üretimdeki hurda oranının gittikçe artmasıydı.
Öncelikle akım şemasında ilk adıma gidiyoruz. Buradaki durum geliştirilmesi gereken bir sürecin
varlığıdır. İlk sorumuz şirket içinde bu sürecin aynısının ya da benzerinin olup olmadığıdır.(1. Adım)
Firma aynı ürünü Doğu Avrupa’da da ürettiğine göre üçüncü adıma geçilebilir. Avrupa’daki
fabrikasında hurda oranı % 2 olması karşılaştırma yapılabilecek ölçütlerin olduğunun göstergesidir.
(3. Adım) %2’lik hurda oranı % 10 ile kıyaslandığında belirgin bir üstünlük görülmektedir. (5. Adım)
Son olarak Doğu Avrupa’daki fabrikadaki uygulamaların Amerika’daki fabrikaya aktarılıp
aktarılamayacağına bakılmalıdır. ( 6. Adım) Önemsiz gibi görünen kültür ve dil farklılığına dikkat
edilmelidir. İki fabrikanın coğrafi olarak farklı bölgelerde bulunuyor olması da bu kararın
alınmasında bir etkendir. Ancak iç kıyaslamaya engel olabilecek hususların aşılması halinde,
yönetimin Avrupadaki fabrikanın üstünlüklerini Amerika’ya uyarlaması anlamlı olacaktır.
İç kıyaslamada yapılacak ilk iş belirli bir süreci veya geliştirilmesi gereken noktanın
tanımlanması/netleştirilmesidir. Bu vakada hurdanın üretim sürecinin hangi aşamasında en çok
oluştuğunun belirlenmesi ile başlar. Bir sonraki aşamada kıyaslamayı yapacak ekip belirlenmelidir.
Takım üyelerinin gönüllü olarak bu çalışmaya katılmak istemesi, özellikle kalite, gelişim fikirlerine
meraklı ve yakın olmaları önemlidir.
Kıyaslama takımı hurda oluşumunun sebeplerini Pareto diagramları ile ortaya çıkarmaya çalışır. Bu
vakada Amerikadaki fabrikanın üretim sürecindeki hurdaların % 80’inin belli bir işlem esnasında
oluştuğu ortaya çıkarılır. Takım, bu işlem esnasındaki hurda oranını % 50’ye düşürmeyi hedefler ve
bunu ölçmek için belirli araçlar geliştirilir. İlk araç süreçteki bütün işlemlerin sayısını ve ne yaptığını
gösteren haritayı çıkartmak olur. Daha sonra balık kılçığı diyagramı kullanılarak yapılan beyin
fırtınasında sorunların esas kaynağı bulunmaya çalışılır. Süreç haritalama ve balık kılçığı diyagramı
sayesinde adım adım çalışma stili süreçteki sıkıntıların hangi noktalardan kaynaklandığının
belirlenmesi sağlanır. Kıyaslama takımı daha sonra Doğu Avrupadaki fabrika üretim süreci
haritasını çıkarıp, inceler. Hurda oluşumunun yoğun olduğu işlemde Avrupa fabrikasının farklı bir
yol kullandığı belirlenir. Amerikadaki fabrika üretim esnasında basınçlı hava ile ürün transferi
sağlarken Avrupadaki fabrikada ürün transferi için konveyör bant kullanılmaktadır ve bu seçim
farkı da ürünlerin taşıma esnasında zarar görmesini önemli ölçüde azaltmaktadır. Bu durumda
geliştirilmesi gereken kilit süreç ortaya çıkmıştır. Kıyaslama takımı bu bilgi ışığında Amerikadaki
fabrikaya bu farklılığı uyarlama ve bunun çıktılarının karşılaştırılması için ne gibi parametrelere
bakılması gerektiğini belirler. Bu önlem tedbirleri hurda oranının azaltma verimliliği, uygulamanın
fizibilitesi, uyarlamanın maliyeti göz önünde bulundurularak yapılır. Son aşama yapılacak
uyarlamanın performansının takibidir. Yönetimin de onayı alınarak yapılan uyarlama test
aşamasında Amerikadaki fabrikanın sadece bir hattında denenir. 10.000 $ lık maliyetle hurda
oranında % 39,6 lık bir düşüş bu da senelik 300.000 $ lık tasarruf anlamına gelir ve diğer üretim
hatlarıda konveyor sisteme döner.

2. Rakiple Kıyaslama
“Rakiple Kıyaslama” aynı konuda, belli başlı süreçleri doğrudan rakiple kıyaslamaktır. Kurumun
ticari sırları olacağından rakiple bazı konularda iş birliği yapmak hem zordur, hem de ilk başta
kurumun içinde de muhalif sesler duyulacaktır.

Örnek
Ukrayna’daki bira pazarı son on senede dört kat büyümüştür, 2007’deki pazar büyüklüğü 27 milyon
hektolitredir. Ukrayna bira pazarının % 95’i dört büyük grup tarafından domine edilmektedir, ufak
üreticiler sermaye ve üretim maliyetlerini düşürmek için birleşme yoluna gitmekte veya büyükler
tarafından satın alınmaktadırlar.
Sonuç olarak Ukrayna’daki bira üreticileri 2003 senesinde 65 iken 2005’te 50’nin altına düşmüştür.
2008 yılında yayınlanan bir çalışmada Ukrayna’daki bira üreticilerinin verimlilikleri kendi aralarında
ve belli başlı uluslararası bira üreticileriyle kıyaslanmıştır. Çalışmaya 34 Ukraynalı ve 20 uluslararası
bira üreticisinin verileri dahil edilmiştir.
Girdi verisi olarak malzeme maliyetleri, çalışan sayısı ve amortisman, çıktı verisi olarak da net bira
satışları Veri Zarflama Analizi yöntemiyle (Data Envelopment Analysis) kıyaslamaya tabii tutulmuş
ve en verimli olan kurumdan aşağıya doğru sıralanmıştır.
Analize alınan firmalar arasından 5’inin yüksek verimlilikle çalıştığı görülmüştür bunların dördü orta
büyüklükte ve biri büyük firmalardır. Tüm verimli üreticilerin ülke merkezinde veya batısında
olduğu gözlenmiştir. Bu lokasyonların Ukrayna’daki arpa üretimine ve yüksek bira tüketimi olan
şehirlere yakın bölgeler olduğu ortaya çıkmış, yer seçiminin bira endüstrisinde ne kadar önemli bir
tercih olduğunu göstermiştir. Mega şehirlerin içinde kalan üreticilerse artan emlak fiyatlarının
baskısı altında olup zamanla yerlerinden ayrılmak zorundadır. Uluslararası firmalarla kıyaslama
neticesinde Ukrayna bira endüstrisinin hammadde de % 7,8 lik, işçilikte % 48’lik ve amortismanda
% 45’lik bir verimlilik artışı yapabileceği ortaya çıkmıştır. Bu da en iyi uygulamaların yerel şirketler
tarafından gelişim projesi olarak ele alınma ihtiyacını vurgulamaktadır. (Goncharuk A., 2008)

 3. Fonksiyonel Kıyaslama
İçinde bulunulan endüstri haricinde farklı bir endüstride faaliyet gösteren kurumların aynı
fonksiyonlarının benzer süreçleriyle iç süreçlerin kıyaslanmasıdır.

Örnek
Orta ve büyük ölçekteki havalimanlarındaki çalışan sayısı günlük yolcu adedinin dörtte biri ile yarısı
arasındadır. Havalimanlarındaki çalışanların araba parklarının verimli işletilmesinin havalimanının
genel işletme performansına önemli etkisi olduğu için İngiltere’de farklı kurumların otopark
işletmeciliği havalimanı otoparklarıyla kıyaslanmıştır. Kıyaslama ortağı olarak hastane, üniversite ve
ilaç şirketi seçilmiştir. İlk başta birbirinden farklı görünen bu kurumların fonksiyonları ve süreçleri
karşılıklı listelendiğinde özellikle destek fonksiyonlarında birçok benzerlik olduğu ortaya çıkmıştır.
Kıyaslama konuları olarak çalışanların işyerlerine ulaşımları için kurumların önerdiği toplam ulaşım
çözümü paketi, otopark yönetim ana stratejileri, otopark ücretleri, otopark kurallarının tüm
çalışanlara adil uygulanıp uygulanmadığı, opsiyonel ulaşım imkanları, opsiyonel çalışma saatleri gibi
kritelere bakılmıştır. Bu kritelere göre çalışanlarla derinlemesine mülakatlar yapılmış ve mülakatlar
neticesinde kritelerin kurumdan kuruma ne kadar farklılık gösterdiği ortaya çıkarılmıştır. Her ne
kadar kıyas ortaklarının karakterleri ve otopark yönetim stratejileri birbirinden farklı olsa da tüm
kıyas ortakları otopark işletmeciliğinde daha verimli çözümler üretme fırsatı yakalamıştır. Tüm
durumlarda yeni stratejileri uygulamaya almadan önce çalışanlar arasında gerekli iletişim kanalları
kullanmıştır ve organizasyon genelinde yapılacak değişikliklere ilişkin geniş uzlaşım sağlanmıştır.
(Straker, Ison and Humphreys; 2009)


Kıyaslama gelişimde sıçrama yapmaya vesile olmalıdır.